시니어 하우징 성공적 운영을 위한 5가지 조건

2025년 시니어 하우징 시장은 그야말로 전환기에 들어섰다. 올 한 해만 전국에 3곳, 총 1461세대 규모의 시니어 하우징이 문을 열 예정이다. 2023년 기준 전체 노인복지주택 정원(9006명)의 16%에 해당하는 숫자다.

건설, 금융, 보험 등 각 업계에서 시장 진출에 활발하게 나서는 것은 물론 글로벌 투자사 및 기업의 진출도 다양하게 이어지고 있다. 케어닥과 JV(합작투자법인)를 설립한 인베스코, 디앤디인베스트먼트(DDI) 및 와이드크릭과 시장 진출에 나선 미국계 부동산 사모펀드 워버그핀커스 등이 대표적이다.

하지만 숫자만 보고 진입하면 곧장 벽에 부딪히게 된다. 이 시장은 단순한 부동산이나 건설이 아닌, ‘삶의 운영’을 설계하는 고관여 장기 프로젝트이기 때문이다.

시니어 하우징의 성공을 좌우하는 요소는 화려한 외관이 아니다. 입소자의 일상과 가족의 신뢰를 설계할 수 있는가에 달려 있다. 특히 ‘운영’의 관점에서 바라본다면, 다음 다섯 가지는 반드시 짚고 넘어가야 할 핵심 조건이다.

첫째, OCC(입주율) 확보의 전략이 필요하다.
시니어 하우징 입소자 대부분은 80대 이상 고령층이다. 하지만 실제 결정권자는 이들의 50~60대 자녀들이다. 이들이 찾는 건 럭셔리 쇼룸이 아니다. 부모가 안심하고 지낼 수 있는 안정적 케어 시스템이다. 케어닥이 운영하는 케어홈이 평균 90% 이상의 빠른 OCC를 달성한 것도, 모바일 플랫폼을 통해 '요양원은 꺼리지만 돌봄은 필요한' 고객군을 미리 확보하고 있었기 때문이다. 이 고객군은 짧은 기간에 만들 수 없다. 초기부터 명확한 고객 접점을 확보하는 전략이 필요하다.

둘째, 수익률을 담보할 수 있는 ADR(객단가) 설정이 중요하다.
시니어 하우징은 호텔과 달리 1년에서 최대 5년까지 장기 계약이 일반적이다. 더구나 호텔과 달리 케어 서비스가 핵심이다. 겉보기에는 비슷한 시설이라도, 케어의 밀도에 따라 수익구조는 전혀 달라진다. 단순 호텔식 서비스로는 ADR을 높이는 데 한계가 있다. 결국 수익성과 직결되는 요소는 케어 품질이다.

셋째, 운영비를 관리할 수 있는 경험 있는 오퍼레이터가 필요하다.
운영비의 양대 축은 인건비와 마케팅비다. 특히 케어 수준을 유지하면서 인건비 비중을 합리화하려면, 초기 설계부터 적정 규모와 인력 구조를 고려해야 한다. 마케팅 역시 브랜드 통합 전략 없이 하나의 시설만 띄우기 위해 자금을 퍼붓다 보면, 본질을 놓치기 십상이다. 결국 복수 시설을 직접 운영해본 오퍼레이터의 경험이 사업 성패를 가르는 중요한 기준이 된다.

넷째, 고객생애가치(LTV)를 높여 퇴소율을 줄여야 한다.
시니어 하우징은 종종 ‘마지막 이사’를 떠올리는 선택이다. 그만큼 입주자는 최대 10년, 길게는 20년을 머무는 고객일 수 있다. 하지만 국내 시니어타운은 대부분 65세 전후의 액티브 시니어만을 겨냥한다. 문제는 이들이 시간이 지나며 자연스럽게 중증 케어가 필요한 후기 고령자가 된다는 점이다. 이 전환을 준비하지 않으면 결국 재입주자 모집을 위한 마케팅비로 수익을 소진하게 된다. 고객의 전 생애주기를 고려한 상품 설계가 필요한 이유다.

다섯째, 고객 만족도를 바탕으로 브랜드 자산을 축적해야 한다.
시니어 하우징은 하나의 점포로 끝나는 사업이 아니다. 대부분 다점포 모델을 상정한다. 따라서 ‘첫 번째 지점’의 만족도가 다음 사업의 확장성을 결정짓는다. 입소자와 그 가족이 체감하는 서비스 품질은 곧 브랜드 신뢰로 이어진다. 고객이 지불한 비용에 상응하는 ‘본질적인 서비스 가치’를 설계할 수 있느냐가 관건이다.

시니어 하우징은 장기 관점의 운영 사업이다. 눈에 보이는 시설만 보고 진입하면 곧 ‘매출은 나는데 수익이 안 나는’ 딜레마에 빠지기 쉽다. 이 시장은 결국 고객의 삶을 다루는 사업이다. 5년, 10년을 함께 살아갈 고객과 그 가족의 신뢰를 얻기 위해 필요한 건 시설보다 마인드다. 시장의 속도보다 더 깊은 책임감으로, 신뢰와 지속가능성을 설계해야 한다. 그래야 진짜 브랜드가 남는다.