시공사의 도시정비사업 관리체계 엿보기
시공사가 도시정비사업에서 '수주를 인식하는 시점'은 매우 중요하며, 각 시공사의 내부 방침에 따라 다릅니다. 시공사 선정총회에서 다수 조합원의 표를 받아 선정 안건이 결의되는 날을 시공사의 수주시점으로 기표하는 곳이 있구요. 사업시행인가 시점을 수주인식 시점으로 채택하는 시공사도 있습니다.
사업시행인가 시점에는 아파트단지에 대한 구체적인 설계(동배치, 세대수/층수, 단위세대 평면 등)가 거의 정해집니다. 때문에 분양수입액에 대한 불확실성이 크게 감소해 사업성 예측의 최적 시점으로 봅니다. 특히 사업시행인가가 나면 바로 조합원들의 동호수를 배정합니다. 그만큼 설계·상품이 농익은 것이죠.
관리처분총회 단계까지 수주시점을 미루는 보수적인 시공사도 있습니다. 관리처분총회는 조합원들의 분담금이 정해지는 시점이라 도시정비 단계 중 가장 어려운 기간이고 모든 이해관계자들이 치열하게 협상해야 합니다. '도정사업의 꽃'이라고 불리는 핵심 마일스톤입니다.
이 시점에 금융권이 합류하며, PF대출이 일어나게 되죠. 금융기관이 공급하는 돈은 그간 시공사가 조합에 대여해 준 대여금 상환 목적으로 쓰이기도 하고, 철거하기 전에 조합원에게 이주비를 대여하는 용도로도 활용됩니다. 이쯤되면 조합, 시공사, 대주단, 용역업체 등 이해관계자가 강하게 결속되기 때문에, 불확실성은 더욱 낮아지게 됩니다. 그래서 이 시점을 수주인식시점으로 선호하는 시공사도 있습니다.
그럼 도대체 시공사들은 왜 수주인식시점에 집착할까요?
수주인식은 바로 해당조직의 "수주실적"과 "성과평가"에 직결되고, 회사의 연도별 사업계획과 수주추진 전략과 방향성, 회사 총체적인 RM정책을 반영하기 때문입니다.
이렇게 수주를 인식한 이후에는 착공 이전 백로그(Backlog)로 관리하게 됩니다. 건설사에 백로그란 '수주잔고', '매출 백로그', '착공전 백로그'등으로 불립니다. 매년 수주를 따내고 공사를 착공할 때까지 목재를 쌓아놓듯이 누적해서 착공대기 프로젝트를 쌓아놓는 개념인 것이죠. 10대 대형 건설사의 백로그 규모는 약 5조~10조 수준에 이릅니다.
앞단의 시공사 선정총회에서 시공사로 선정되면, 조합에 입찰보증금을 납부해야 합니다. 보증금은 업계 평균과 요즘 추세를 반영하면 시공사 도급액의 약 2%~3% 정도로 보면 됩니다. 시공사 입찰경쟁이 높은 초우량 사업지의 경우에는 입찰보증금이 300억~400억원 이상의 현금납부를 요구하는 조합도 있습니다.
한 건설사의 도시정비사업 매출 백로그가 10조원이면 2~3%인 2000억원~3000억원이 무이자 입찰보증금(현금)으로 나가 있는 상태인 겁니다. 회사 내부 최소요구수익율(WACC)이 7%면, 매년 140억~210억원의 비용이 입찰보증금에 대한 기회비용으로 지출되는 것이죠.
시공사 지위가 확정되면 인허가와 사업관리가 진행되면서, 각종 용역비, 조합운영비 등 필수비용이 발생합니다. 시공사는 비용 적정성을 검토해 장,단기 대여금 형태로 조합에 대여해 줍니다. 이 조합사업비 대여금 집행관리 역시 시공사별 조직문화와 관리체계에 따라 다릅니다.
PF협약 시점까지, 유·무이자 대여금으로 보통 백로그의 4~5%의 회사 현금이 잠기게 되니, 시공사의 재무실은 이 대여금의 한도관리와 집행·회수관리에 많은 공을 들입니다. 백로그가 10조원이면 대여금이 약 4000억~5000억원 정도 깔려 있다고 생각하면 됩니다.
잠긴 대여금에 대한 기회비용 최소화는 물론 수주심의시 회사와 약속했던 착공·분양 목표일정을 지켜 매출 추정목표 달성을 위해서라도, 사업관리단계의 일정 스케줄 관리는 "조합사업성, 시공사 수익성"과 함께 최우선 관리 포인트입니다.
그래서 대부분의 시공사는 대여금 회수 가능 시점인 PF협약시점까지 숨가쁘게 몰아치듯 달리는, 사업일정 가속화를 진행하게 됩니다.
다만 모두가 시공사 마음 같지만은 않겠죠. 다수의 토지주들의 집합체인 조합, 대의원, 임원, 조합장 등의 여러명의 의견 조율 협의체인 총회 한번 개최하고 안건을 가결하는데, 많은 시간이 소요됩니다. 아무리 절차법이 있고 공익사업의 성격을 지녔어도 개개인의 사유재산 침해, 수용, 명도, 이주시점 등과 관련한 개별적 이해관계 충돌이 따를 수 밖에 없으니까요.
부동산경기 활황 국면에서는 조합원의 사업추진 의욕이 크기 때문에 사업진행 속도가 빠른 반면, 요즘과 같이 경기 변동성과 불확실성이 크거나, 국지적 침체 국면에 있을 때는추진동력이 떨어지고, 속도도 느려지는 경향이 있습니다.
긴 사업관리 기간동안 시공사는 ①최초도급 (가)계약, ②정비구역 변경(용적율, 세대수 등 변동), ③건축 심의, ④사업시행 인가(단지상품, 세대평면이 구체화) ⑤관리처분(조합분담금결정) 등 5개 주요 마일스톤별로 사업성을 검토하고 단계별 앞으로 진행해 나갑니다.
이런 변화 무쌍한 환경에서, 시공사는 백로그 프로젝트의 포트폴리오를 수립하고 프로젝트 각각의 건전성을 점검합니다. 수주는 했지만, 절차가 긴 도정사업 중에는 일정도 늘어지고, 조합장악력이나 추진동력이 약해지며, 5~7년 이후 분양시장이 악화될 것 같은 프로젝트들이 속출합니다. 그러면 정말 모든 이해관계자들이 단단히 엮여지는 관리처분단계 직전까지, 시공사는 기 투입 수주비용(도급액 1%)과 대여금(도급액 4~5%)을 포기하면서까지, 해당 프로젝트를 버려도 되는지를 분석하고 평가합니다.
정비사업의 마일스톤별 건전성 평가 요소는 ①조합손익(기초자산을 감안한 조합원 평균분담금의 증감), ②시공사손익(공사매출이익율), ③일정(착공/분양시점 변동), ④전략적 요소(랜드마크 개발사업, 공익성 등) 정도를 꼽습니다.
이 중 ③일정 평가가 가장 논쟁적입니다. 경기하락 국면에서 도정사업은 빨리 추진하는 것이 능사가 아니라, 기다리면서 용적률을 좀 더 받을 수 있게 인허가를 다시 밟거나, 외관, 조경 등 상품성을 제고하고 이후 주택경기 회복국면에서 분양·착공하는 선택지를 제공하는 사업유형이거든요.
도시정비사업은 다수의 토지주들, 조합원으로 구성된 "조합"이 시행 주체이기 때문에, 토지비와 브릿지론 등 토지비성 금융비용 항목이 존재하지 않습니다. 게다가 주거지로서의 검증 역시 이미 끝난 입지이므로, 시공사의 경영진 입장에서는 최대 4~5%의 대여금을 깔아놓고, 안정적으로 조단위의 시공권을 확보에 놓는 상황이거든요.
그러니까 등을 떠밀려, 울며 겨자먹기로 분양을 해야하는 최악의 상황을 피할 수 있는 사업에 시공사도 꽤 큰 지분이 있는 것입니다. 아파트단지 브랜드 제공과 책임준공이라는 신용공여, 사업초기에 대여금까지 빌려준 기여도가 엄연히 있거든요. 그래서 이런 경기불황국면에서는 도시정비 사업관리 조직이 각광을 받는 것 같습니다.
