부동산 투자금융(IB)업의 본질

회사에 몸 담고 직업인으로서 심심찮게  '업의 본질'이라는 말을 듣게 됩니다. 특정 산업 생태계의 가장 근원이 되는 작동 기제를 일컬어 우리는 업의 본질이라고 합니다.  

업의 본질을 파악해야 업을 정의할 수 있습니다. 업을 정의해야 해당 업에서 우리 회사의  경쟁 우위를 정의하고 구축해 나갈 수 있습니다.

널리 알려진 - 그러나 아직  모르는 사람들이 더 많은 사례 하나로 시작해 보겠습니다.

​세계적인 프랜차이즈외식 기업인 맥도날드 업의 본질은 햄버거를 빠르게 생산해 내는 데 있지 않습니다. 전 세계 모든 매장에서 균일한 품질로 햄버거를 생산해 내는 데 있지도 않습니다. 세계 각국 시민의 입맛에 맞춘 로컬 메뉴를 개발하고 공급하는 데 있지도 않습니다.

기업으로서 맥도날드의 업의 본질은 부동산에 있습니다. 그리고 맥도날드의 경쟁 우위는 a) 양질의 부동산을 합리적인 가격에 매입하여 보유하고 b) 그 부동산을 맥도날드 프랜차이즈 가입자에 임대하며 c) 임차인이 계속해서 돈을 벌어 지속적으로  임대료를 낼 수 있을 정도의 경쟁력을 가진 외식 프랜차이즈 시스템을 제공하는 데 기인합니다.

맥도날드의 실질적 창업자로 일컬어지는 레이 크록은 맥도날드 햄버거를 처음 개발한 맥도날드 형제에게 당시로서는 거액인 270만 달러(한화 30억원 상당)를 지급하고 맥도날드 사업에 대한 모든 권리를 인수해 옵니다.

그렇지만 레이는 예상만큼 비즈니스가 쉽게 궤도에 오르지 못하자 고민에 빠집니다. 가맹점주로부터 받는 로열티에 비해 맥도날드 본사가 지출하는 비용이 커 쉽사리 이익이 나지 않는 구조가 지속된 것입니다. 맥도날드 브랜드 자체는 대중에게 각인되기 시작했으나, 그럼에도 회사가 돈을 벌지 못하는 상황이 벌어집니다.

이 때 해리 소더본이라는 재무 전문가가 레이에게 결정적인 조언을 하게 됩니다(그는 결국 맥도날드의 CFO가 됩니다). 목이 좋은 곳의 부지를 매입해 맥도날드 매장을 짓고, 이를 프랜차이즈 가맹 희망 점주에게 임대해 지속적인 임대료 수익 및 부동산 가치의 상승을 동시에 누리라는 조언이었습니다.

레이는 이 조언을 그대로 따랐으며, 현재까지도 맥도날드는 전체 수익 중 임대료 수익이 로열티 수입의 두 배가 넘는 구조를 유지하고 있습니다.

해리 소더본은 이렇게까지 말했습니다.

"우리는 외식 프랜차이즈 업계에 몸담고 있다고 말하기 힘들다. 우리는 부동산 업계에 속해 있다. 우리가 15센트짜리 햄버거를 파는 이유는, 햄버거 사업이 우리의 임차인들이 우리에게 임대료를 지불하기 위한 수익 창출 동력이 되어주기 때문이다."​

워런 버핏의 회사인 버크셔 해서웨이의 업의 본질이  주식 투자나 고객 자산 운용에 있지 않습니다. (1) 우량 기업을 적정 가치에 통째로 매입해 가치를 높이는 전략과 (2) 이를 위한 버크셔 해서웨이의 기 보유 자산의 배분(asset allocation)에 있는데도 의외로  알려져 있지 않습니다.

마찬가지로 생각하자면, 일론 머스크 개인이 행하는 기업 행위의 업의 본질은 전기 자동차 업계, 태양광 업계, 우주 항공산업 업계로 제한되지 않으며, (1) 세상의 패러다임을 바꿀 만한 업종 중에서도 (2) 극단적인 진입 장벽과 그에 따른 회의론이 존재하는 업종에 (3) 과감한 기업가정신과 집중적인 자본투자로 뛰어드는 과단성 그 자체에 있다고 해야 할 것입니다.

제가 파악한 부동산IB업계 - 더 좁게는 부동산PF금융업계 업의 본질은 "서비스업"입니다.

​부동산IB업계의 업의 본질, 그리고 경쟁 우위는 결코 (1) 금융의 작동 기제와 금융 상황에 대한 전문 지식이나 (2) 그를 기반으로 한 창의적인 금융구조의 설계 능력에 있지 않습니다.

저 또한 몸 담고 있는 이 업이 금융이라는 업종 내에서도 첨단을 달리고 있고, 개인의 창의력이 극대화되며, 이 업에 속한 전문가들의 전문 지식과 역량이 프로젝트의 성패를 가르는 그런 종류의 업이라고 말하고 싶은 욕심이 존재합니다. 저와 동료들이 하는 일이 그런 업이었으면 좋겠습니다. 하지만 결코 그렇지는 않은 것 같습니다.

부동산 금융은 소위 말하는 전통 산업(conventional industry)의 여러 특징을 그대로 답습합니다.

전통 산업은 산업의 생애 주기상  성숙기(maturity)에 접어든 산업을 일컬으며 다음과 같은 특징을 가집니다.

​(1) 산업 전체의 크기(size)는 크지만 성장률(growth rate)은 둔화되며, (2) 개별 기업의 경쟁력에 차별화 지점들을 발견하기가 어렵습니다. (3) 이에 따라 해당 산업에 속한 플레이어들(즉, 개별 기업들)이 공급하는 제품과 서비스가 대동소이해 지며, (4) 차별화 지점이 없는 이들 제품과 서비스의 가격 또한 평준화 됩니다. (5) 자연스러운 귀결로 매출이익률과 영업이익률이 낮아지며, (6) 제품과 서비스의 차별화보다는 원가 절감에 따른 원가 경쟁력 확보가 더 중요해집니다. (7) 그에 이어 제품과 서비스 자체의 경쟁력으로 승부하기보다는 발주처와 고객과의 "관계"가 중요해지며, 영업과 마케팅 또한 그에 더 집중하는 양상을 보입니다.

부동산금융 업계 또한 위와 같은 양상을 띱니다.

국내 부동산PF시장에서 PF의 종류는 10가지 미만입니다. 우리나라에는 많은 금융기관이 존재합니다만, 이들은 몇 가지 종류로 유형화 할 수 있습니다. 우리가 잘 아는 증권사, 캐피탈사, 상업은행, 상호금융, 보험사 등이 그것입니다. 이렇게 분류된 금융 기관들은 각각 부동산 PF를 다루는 심의 기준과 가이드라인이 있으며, 그 또한 해당금융권 네에서는 약간의 차이는 있지만 대동소이합니다. 이들을 조합해 금융 구조를 설계하고 실행하는 것이 바로 부동산개발 금융입니다.

물론 금융 시장은 대내외 환경 변화에 따라 상황이 계속 변화합니다. 그렇지만 이는 금리의 변화, 내부 심의 가이드라인의 변화, 시장 분위기의 변화에 따른 심의 통과율의 변화인 것이지 다수의 PF의 유형이 새로 창조되거나 그 본질이 변하는 것은 아닙니다.

금융 기관 내의 임직원들이 다루는 사업 수지나 현금 흐름, IM(Information Memorandum) 등 자료 작성 또한 마찬가지입니다. 이들의 내용과 형식은 극도로 정형화돼 있으며, 고교까지의 정규 교과 과정을 이수한 사람이라면 누구든지 3개월 정도면 배울 수 있는 내용들입니다.

물론 이와 관련된 기술을 갈고 닦아 다른 동료나 다른 회사보다 경쟁력 있는 자료를 산출해 낼 수 있으나, 역시 대세나 본질을 바꿀 수 있는 "창의력"이 발휘될 여지는 미미합니다. 실제로 특정 프로젝트에 대한 IM과 그 안에 있는 대략적인 조건들(terms & conditions)만 있으면 해당 회사가 작성한 사업 수지표와 현금 흐름표를 오차범위 1% 이내로 역산해 낼 수 있습니다.

다시 말해 대부분의 금융 회사가 제공할 수 있는 용역의 내용은 다른 금융 회사가 제공할 수 있는 용역과 대동소이하며, 용역의 퀄리티 - 금리 조건, 전체 금융 비용 등 - 또한 별다른 차이가 없습니다. 즉, 다른 경쟁사와 대비해 경쟁 우위를 형성해 내기가 본질적으로 어려운, 전통 산업인 것입니다.

그러다보니 프로젝트를 수주하기 위한 영업·마케팅 또한 해당 금융사가 가진 상품 경쟁력과 전문성에 기초한 경쟁 우위를 중심으로 하기보다는 발주처나 기업고객과의 관계를 형성하기 위한 형태로 전개됩니다. 그렇지만 이 영업은 매우 치열합니다. 어떠한 형태의 영업이 펼쳐지는지는 아래와 같은 사례를 통해 말씀드릴 수 있습니다만, 어떠한 수준으로 이뤄지는지는 여러분의 상상력에 맡깁니다.

예전에 몸 담은 회사에서 모 시공사와 함께 컨소시엄을 짜 공모 사업에 참여한 적이 있습니다. 해당 공모 사업은 설계, 재무, 운영의 세 부문에 거의 균등하게 배점이 할당돼 있었습니다.

공모 접수 일주일을 남겨 놓은 시점까지도 단 한 번도 설계 도면이나 재무 계획 안이 회의 테이블에 올라온 적이 없습니다. 미팅에서 오가는 논의는 모두 공모 심사의 심사위원으로 위촉될 확률이 높은 교수들의 명단과 그 교수들과 관계가 두터운 인사들을 접촉하는 방법에 관한 것이었습니다.

사실 이러한 영업 방식과 접근법은 새로울 것이 없습니다. 프로젝트 수주 방식으로 업이 전개되는 성숙한 산업에서는 통상적으로 이뤄지는 방식이며, 어떻게 보면 효율적이기까지 합니다(물론 바람직하다는 이야기는 아닙니다). 조금 더 성숙한 - 어디까지나 산업 생애 주기상 "성숙(mature)"하다는 표현일 뿐입니다 - 산업의 경우 3~4개 업체가 과점(oligopoly)을 형성하고 있는 경우가 많고, 이 경우는 우리가 자주 들어본 카르텔, 즉 담합의 방식으로 영업이 이뤄지기도 합니다.

그러다보니 부동산 금융업은 금융 기법을 고도화하거나 새로운 금융 구조를 설계하는 것, 이에 따라 최적의 금융 구조를 만들어내는 것 등 금융의 본질적 행위에 의해 경쟁 우위가 창출되지 않습니다.  고객에게 어떻게 연결되어 닿을 수 있는지, 그리고 그 고객이 우리 금융사를 선택하도록 어떻게 관계 형성을 할 것인지가 영업의 핵심이 됩니다. 제가 부동산 IB 업계의 업의 본질을 "서비스업"이라고 부르는 것은 이런 맥락에서입니다.

​그런데 이 지점을 부동산개발 시행자의 입장에서 생각해보면, 이는 본인들이 맞닥뜨린 현실과 조금쯤은 다른 이야기라는 생각이 드실 수 있습니다. 비단 지금과 같이 부동산 PF 자금이 경색된 시기가 아닌, 개발 사업 호황기에도 시행사 입장에서는 부동산 IB 업계 관계자와 본인의 관계는 오히려 금융 기관쪽에 협상력이 있었다고 느꼈을 수 있습니다.

이에는 몇 가지 이유가 있습니다.

첫째, 부동산 금융 또한 금융이기 때문에, 무엇인지 정확히 정의할 수는 없지만 어쨌든 전문성이 필요할 것이고, 그렇기 때문에 십수년 이 분야에서 경력을 쌓은 전문가들만이 이를 다룰 수 있을 것이라는 "인상"을 줍니다. 이는 어디까지나 신화에 불과합니다.

둘째, 정보와 네트워크의 불균형 때문입니다. 대형 디벨로퍼가 아니라면 부동산 개발 PF와 관련된 각종 정보와 이에 접근 가능한 네트워크들은 이상하리만큼 폐쇄적입니다. 저는 그동안 여러 산업을 경험하고 일했지만, 그 어떤 산업도 기본적인 정보에 대해 이정도로 폐쇄적인 경우는 없었습니다.

이는 아마도 이 글에서 길게 설명한 바와 같이 부동산 금융업 자체가 평준화되고 별다른 경쟁 우위랄 것이 없다보니 정보와 네트워크 자체를 경쟁 우위로 삼는 관행 때문에 일어나는 현상이 아닌가 합니다.

셋째, 특히 국내 부동산 시행업은 적은 자기자본으로 큰 규모의 PF 대출을 일으키고, 모든 것이 잘 풀렸을 경우 매우 큰 기대이익을 거둘 수 있는 것으로 인식됩니다. 때문에 부동산 금융업이라는 시장이 거의 언제나 공급(PF 자금)에 비해 수요(시행 사업자)가 큰 공급자 우위의 시장입니다.

이러한 이유들이 맞물림에 따라 우리나라의 부동산 금융 시장은 (1) 금융 기관별로 차별화된 경쟁 우위가 없이 평준화된 재화와 용역을 제공함에도 (2) 금융 기관이 "갑"의 위치를 잃지 않는 공급자 우위의 시장을 보입니다.

이에 따라 (3) 업의 본질이 서비스업임에도  서비스를 받는 고객 입장에서는 서비스의 품질과 담당자의 태도가 좋지 않다고 느끼는 경우가 많은, 재미있는 양상을 보입니다.

하지만 이러한 부동산 금융업 내에서도 경쟁 우위를 뽐내는 사람을 가끔 만나게 됩니다. 업의 본질이 서비스업임을 정확히 인지하고, 고객을 진실되게 대하면서도 전문성에 기반한 최적의 금융구조를 제시하는 사람들의 이야기를 듣게 됩니다. 그런 분들과 대화하고 교분을 나누는 것은 그 자체로 큰 기쁨입니다.

​안타까운 이야기지만, 이 업계에서는 고객을 속이지 않고 정직하게 일하는 것만으로도 큰 경쟁 우위가 됩니다. 재화와 용역 자체에서 경쟁 우위를 형성하기가 어렵고 제공되는 재화와 용역의 수준이 평준화된 시장이라는 사실,  그럼에도 공급자 우위의 시장이라는 점이, 의외의 영역에서 경쟁 우위를 만들어내는 것입니다.

​1군 시공사의 부장과 식사하면서 여러 이야기를 나누었는데, 해당 시공사가 시공을 맡은 프로젝트의 금융주관사가 기표를 얼마 남겨놓지 않고 금융주관수수료를 1.4%p 올린 케이스를 이야기해 주었습니다. PF 약정 및 기표를 앞두고 금융주관사가 이런 행위를 할 경우, 시행사 입장에선 이제 와 다른 금융 기관을 접촉하고 일을 마무리 짓는 것이 난망하기 때문에 부당한 조건을 수인하는 것 외에는 방법이 없습니다. 해당 프로젝트의 조달금액이 7000억~8000억원 상당이었다고 하니, 1.4%p면 100억원 상당이었을 것입니다.

​이런 케이스가 드물지 않게 들려오는 이 삭막한 시장에서, 정직하게 일하는 것은 생각보다 큰 의미를 가집니다.

경영에서 사용되는 용어 중 제가 정말 좋아하는 단어로 "인테그리티(integrity)"라는 말이 있습니다. 이 단어는 우리 말로 정확히 번역되지 않습니다. 일상 생활에서는 "진실성"으로 번역하는 것이 가장 무난할 듯하지만, 경영과 경영학에서 이 단어는 a) 실력(competency)과 b) 정직(honesty)을 모두 포함하는 단어로 사용되고는 합니다.

프로 직업인은 정직한 것만으로는 경쟁 우위를 만들어내지 못합니다. 그렇지만 전술한 것처럼 부동산 금융업에서 정직한 태도로 고객을 진실되게 대하는 것은 그 자체로 큰 경쟁 우위로 나아갈 수 있는 단초가 되어줄 것입니다.

그렇지만 그것만으로는 부족하지 않을까 생각합니다. 왜냐하면 고객의 입장에서 생각해 보자면, 일이 되지 않는 것, 즉 PF가 이루어지지 않는 것은 금융 비용이 조금 높아지는 것과는 비교할 수 없을 정도로 최악이기 때문입니다. 금융 파트너가 PF 금융을 조달하지 못한 채 정직하기만 하다면 그것은 또한 무슨 소용이 있겠습니까?

​그리고 integrity가 실력과 정직을 모두 내포하는 것에는 이유가 있습니다. 그 두 가지 가치가 서로 일정 부분 맞닿아 있기 때문입니다. 실력을 갖추지 못하면 정직하기 쉽지 않습니다. 성과를 내야만 하는 상황에서 "저희가 능력이 부족하여 이렇게 되었습니다. 다른 파트너를 찾아보시는 것이 좋을 것 같습니다"라고 말하기가 얼마나 어려울지를 상상해 보면 될 것입니다.

벤처캐피탈 업계의 금언을 참조하면 좋겠습니다. "오만한 것은 물론 최악이지만, 비굴한 것은 더더욱 최악이다."

많은 오만한 사람을 봅니다. 이 업계에서 오만함은 매우 다양한 스펙트럼을 가집니다. 본인이 몸담은 회사의 브랜드 가치에 기인한 오만함, 본인이 소속된 회사의 자금력에 근거한 오만함, 본인이 십수년간 쌓은 전문 지식에 기인한 오만함, 본인이 "정통 금융인"이라는 데에서 오는 오만함. 이 수많은 금융의 오만함을 뚫고 결국 시행 사업을 성공으로 이끄는 우리나라의 수많은 시행사 대표들께 그 자체로 큰 경의를 표합니다. (대체 왜 "사람"을 무시하는 것일까요?)​  

최근 부동산 업계의 다양한 후배로부터 "경쟁력"을 쌓기 위해 어떤 노력을 해야 하는지에 대한 질문을 많이 받습니다. 부족하지만 이 글이 그 질문에 대한 고민의 단초가 될 수 있기를 바랍니다.

우리가 하는 일이 특별한 일이 아니라는 것을 깨닫는 것, 선민 의식을 내려놓는 것에서 모든 경쟁력이 시작된다고 감히 말씀 드리고 싶습니다.